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用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

做企业与项目的都知道,不管内容与资源做到有多好有多丰富,最终用户量与客户量才是根本,有了这些才能达成成交!那么用户量与客户量如何做呢?现如今 Uber 和摩拜是比较成功的了,我们一起来看看他们是如何成功的吧!

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

 

  2017 年是线上流量价格到了临界点的时刻,现在创业必须符合这两条其中之一:

  要么在每个用户身上可以榨取很高的价值(High LTV,比如现金贷、大游戏)

  要么有一种获客渠道便宜到几乎不要钱(Low CAC)

 

  摩拜和 ofo 两家公司之所以在 2017 年能起来,其主要就是符合上述两点之一,实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告,绝大部分有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。因此,两家公司都大量在地铁站内、公交站牌打广告,增强主获客渠道,让用户从地铁出来的时候选择自己而不是友商。

  后移动互联网时代,最重要的生产资料就是流量和资本,技术和产品本身已经很难形成壁垒(比如 AI、VR/AR、区块链)。

  参考抖音和 Muse,两家产品长得一模一样,单元数据(获客单价、时长留存)差几倍,一段时间以后用户数差上千倍。虽然抖音是抄袭的 Muse,但是 “徒弟” 完胜。果不其然,11 月的时候头条(抖音母公司)收购 Musical.ly,后者打不过只好委身巨头,幸好海外用户数够大,价钱不差。

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

 

  各位读者可能会问,这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大?这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。这个年代,拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。

  在下文中,我大致整理过去在 Uber 增长团队师从 Ed Baker、Andrew Chen 等高手的领悟,和在摩拜带业务的经历,讲一下现在行业内的思路。

 

  “增长” 是什么?

 

  增长(Growth)指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销(Marketing)。

  第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监,2000 年超级碗的广告有多一半来自硅谷,后来泡沫的时候几乎都倒闭了。马云 2003 年推广淘宝的时候,一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。

  传统广告行业有一句名言:“我知道这条广告有 50% 是浪费的,但我永远不知道是哪 50%。”

  逐渐地,大家发现互联网产品可以用新的方法来做,让工程师担纲,用产品迭代、AB 测试这些思维来减少浪费,提高转化率,杜绝 “自嗨广告”。国内管这个叫流量打法。

  慢慢地大家都醒悟过来,开掉自己曾经的市场总监,招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。

 

  爆发期公司怎么做?

  我在摩拜经历了从 “每天 300 万单” 到 “每天 2500 万单” 的时期。

  在爆发期之前,创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道:地铁口扫自行车车身二维码注册。一直到我离开摩拜,这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。凭借 299 元的押金和一车多押,摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式:

  每辆车成本 < 押金 * 每辆车押金人数

  获客还能得到正向的现金流,这等好事,每个做梦互联网人都要笑醒了。也正因此,红杉、高岭、腾讯等纷纷投资入场。

  既然验证了单元经济,第二步就是一边扩大经营、一边提高效率。于是我们不断地增加投车数量,同时着手提高激活转化率。

  新用户注册流程里,我们用 Growing.io 看每个页面的流失漏斗。看明白以后,决定砍掉了引导页,把之前四步的手机验证、押金、身份证、邀请改成三步。押金放在身份证验证之前是一个非常妙的设计:对用户来说,几百块押金都交了,隐私还算啥?所以这一步转化率非常高。

  刚才说的都是已经安装好 App 的情况。放在实际的使用场景来看,转化率影响更大的步骤是下载安装。都在户外,流量不富裕,看到跳转 App Store,很多人就关闭了页面。于是摩拜做出了微信小程序,并且在小程序里复刻了改版的新用户流程,转化率进一步飙升。

  这个渠道有多夸张呢?在将近半年时间里,腾讯告诉我们,小程序上所有流量超过 50% 来自摩拜。

  优化了获客和激活,该提升留存和活跃了。竞争对手很多很强,我们首要的目标是市场份额。

  Uber 上海 GM 出身的王晓峰对垒前 Uber 北西区 RGM 张严琪,Uber 总部海归的杨毓杰对阵 Uber 总部海归的陈为,摩拜和 ofo 双方都不缺有经验的老兵。2017 年我们都见识到了老兵怎么打补贴大战:训练有素、招招到肉、烧钱不眨眼。

  这段爆发期,我们总结起来一共做了这些事情:

  冲返—免费日—红包车—裂变免费日—彩蛋车—宝箱车—红包车 v2—会员—月卡—月卡 v2—红包车 v3 —月卡 v3

  ofo 也基本上类似,中间比我们多尝试了 GXGY,只是效果一般。打到现在,两边谁也没能奈何得了对方,倒是打死了一片小玩家。小蓝单车的车虽然好骑,但是产品增长做不起来,在这个年代酒香也怕巷子深。

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

  总结一下,摩拜做的事情基本上符合 AARRR 模型,找到了一个好的获客模型(Acquisition),用各种办法提高激活(Activation),然后用产品矩阵来做留存(Retention)、活跃(Engagement)和好友推荐(Referral)。

  由于技术门槛太低,竞争过于激烈,直接略过了 AARRR 里的营业额(Revenue)这一步我认为是非常合理的。在这种风口上,只有猛踩油门抢到市场份额进一步拿融资、傍巨头,仗没打完绝对不能贸然做营收。

  讲个小插曲,这一仗里,速度、执行力,极为重要。两家在 2016 年底的时候都是很差得代码架构,2017 年只能拖着技术债拼刺刀。两家一周一更的频率保持了一段时间,但是宕机太厉害,员工加班不像话,我跟 ofo 的 CTO 喝早茶的时候聊起来,都觉得苦不堪言。

  后来实在抗不下去,两家都默契地改成两周一更,有空还还技术债(technical debt),摩拜也有机会做了一个重构(用 Kotlin 重写了 Android 端),上线了我和刘尧心心念念的曼哈顿项目(核心 UX/UI 大改版),摩拜的客户端也拿到了豌豆荚的 2017 设计奖。

 

  成熟公司的体系是什么样的?

  我之前在 Uber 总部的增长部门写代码,一开始做用户活跃(Engagement),后来主导了忠诚度计划(Loyalty Program)。

  我们部门的总监 Andrew Chen 是个网红,“用户增长怎么做” 这个话题写了也有十几年了。The Lean Startup(《精益创业》)的作者 Eric Ries 曾评论说:“Andrew Chen 的博客是有史以来最好的创业内容博客之一。”

  当时卡兰尼克为了挖他进 Uber。不惜把他失败的公司直接收购了。他因为自己博客写得好,早年间结识了 Marc Andreessen。2017 年卡兰尼克在内斗中出局,大家都很郁闷。上个月,Andrew 离开 Uber 加入硅谷如日中天的新秀风投公司 a16z 做投资合伙人。他讲过一个特别好的观点:

  所有增长招式都越用越滥、效果越来越差(law ofshitty clickthrough rates)。

  因此特别有效的方法,每个人都会藏私,凡是写到博客里的招式,都已经过时、不太好用了。那么整体来说,增长部门不能依靠一个两个奇淫技巧,而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。

  我加入 Uber 的时候,刚刚开始做改组(re-org),把曾经按照工种划分的企业架构打散,做一个个独立的业务部,里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。

  我本来打算跟随我的 LinkedIn 老板进入移动组,没想到直接分进了增长部门,在杨骥(后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大)手下干活。其实这次改组是出身于 Facebook 的 Ed Baker 主导的。

  后面又有过好几次改组,但是总体上,我们的增长部门分成这样四个小队:拉新、激活、活跃、留存。

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

  Andrew 来了以后一看,缺了邀请好友,于是加了一个组,于是就变成:

  •   拉新(Acquisition)
  •   激活(Activation)
  •   活跃(Engagement)
  •   留存(Retention)
  •   邀请(Referral)

  我们详细讲讲每个部门的 KPI、做了什么尝试,有什么技巧。

  获客 Acquisition:

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

留存 Retention:

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

活跃 Engagement:

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

  从 0 到 1 怎么办?

  成熟公司和初创企业最大的不同之处在于,初创企业不知道自己是否找到了 Product/Market Fit(PMF),也没有一个很清晰的获客管道。核心在于,打造增长的 “风火轮”。

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

  读过 The Lean Startup(《精益创业》)的人都知道,初创公司有且只有一种死法:钱花完了。

  现阶段,如果找到了 PMF,增长势头做起来,热钱一定是疯狂来找你的。所以说,幸福的公司有各式各样的幸福,不幸的公司都是一样的不幸——钱花完了,还没找到真需求和源源不断的增长。

  不增长,是创业公司的魔咒,只要不增长,用户基数就会萎缩,慢慢地就越来越惨淡,这一点可以参考人人网、聚美优品。反观腾讯、Facebook,都做到 10 亿日活了还在涨,仿佛没有尽头。

  找真需求这个方向实在太宏大,完全值得再写一篇文章。一般说起这个,都会想到老生常谈的 80-20 法则和 Andrew Chen 的 “越用越烂” 法则。

  80-20 法则是说,每个时期,每个产品 80% 的获客都来源于同一渠道。“越用越烂” 法则是说,如果找到了一个很高效的渠道,千万不能高枕无忧,好日子只能过 3 个月到 3 年,很快就失效了。

 

  这两个法则,一定要配合创业公司的资金链来实践。创业公司太缺钱,每一分钱都要掰成两半花。分三步:

  •   广撒网,把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试(不要超过几万块钱),得到现阶段靠谱的那根 “金水管”;
  •   把 “金水管” 开到最大,同时把周围的 “银水管” 也打开;
  •   “金水管” 快要用坏之前,重复前两步。

 

  创意很重要,顺应产品特性(Synergy)也很重要,之前最有效的方式是裂变红包(拼多多、滴滴、摩拜),邀请得券 GXGY(滴滴)。新办法层出不穷,但是要记住,好办法一定是用得最少的。

  另外,迅雷的创始人程浩之前曾说,所有成功的创业公司都蹭到了一波红利,所以 “三部曲” 一定是按照时代来做。当年 Zynga 可以靠 Facebook 的用户红利起家,2010 年 Uber 可以靠移动互联网红利起家,去年拼多多可以靠微信红利起家,但是成熟平台的红利基本上被蹭完了,“金水管” 一定会出现在新平台上。

用户量/客户量怎么做 Uber 和摩拜是怎么操作的?

 

  以上是我从三个层次总结的用户增长怎么做:初创、爆发期、成熟期。

  总的来说,就是初创期尽量节俭地找到适合自己产品的 “三板斧”,然后逐渐过渡到成熟期的一整套体系。

 

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